特許出願数の減少について

近年は、特許出願の件数を絞る企業が増えています。

その理由は、ノウハウの不用意な開示を防ぐことや、事業性が低い技術の出願を減らしていることが挙げられます。

企業の行動としては正しいとも思いますが、日本国全体として考えた場合には、問題はないのでしょうか？

特許制度とは簡単にいえば、技術情報のストックを作るために存在します。この技術情報をベースとして新たな発明がなされてゆくことが期待できます。

もちろん、タダで技術情報を開示する人はいませんので、開示の代償として独占権を国家として付与します。

つまり、特許出願が減少すると、技術情報のストックが減少します。

イノベーションが技術の新結合により生じることを考えれば、特許出願件数の減少により、日本がイノベーションが起きにくい国になる可能性もあるのではないでしょうか。

さらに、特許出願件数の減少によりイノベーションが阻害され、より一層の出願件数の減少が生じるという負のスパイラルも生じかねません。

こういう言い方は語弊があるかもしれませんが、特許情報とは国民の共有財産のようなものです。アイデアを出し合い、日本の技術レベルを向上してゆくために必要なものです。

もし、世の中に問いたいアイデアがあるのでしたら特許出願をすることも必要と思いますし、国としても特許出願をサポートする制度を設ける必要があると思います。

先行技術がない！場合について

特許出願をする前には、先行技術調査を行ない、新規性・進歩性のある程度の確認を行うことが推奨されています。

先行技術調査の結果、近い発明が見つかった場合には、もう一度出願内容の見直しが必要となり、意気消沈となったりします。

一方、 近い発明が見つからない場合には、早く特許出願しましょう！と、気分も盛り上がります。

それはそれで正解なのですが、先行技術がないということは、逆にいろいろな問題を抱えていることになります。

問題の一つは、先行技術がない分野はマーケットが存在しないおそれがあるということです。儲かる分野であれば、様々な人が利益を確保すべく特許出願を積極的に行い、その結果、先行技術が蓄積してゆくことになります。

逆に、マーケットに魅力がない分野は、特許出願費用が無駄になるおそれがあるため、積極的な出願はなされず、その結果、先行技術があまりないという状況になります。

つまり、先行技術が多い分野は、特許権を取得できればそれだけで商売になる可能性が高く、一方、先行技術がない分野はビジネスプランをよほど煮詰めなければ、出願費用も回収できない可能性があります。

したがって、このあたりのビジネスの容易性や技術の困難性を考慮したポジショニングを考えて、知財戦略と事業戦略をリンクさせることが必要でしょう。

失敗の本質（続編）について

失敗の本質の続編が本屋に売っていましたので買って読んでみました。

読んで意外だったのは、戦局を打開するアイデアを持った人が様々な局面でそれなりに存在していた点でした。つまり、軍人の多くは決して無能ではなく、むしろ有能な人が多かったといえるでしょう。

ただし、それらのアイデアは採用されることなく、結局は、声の大きい人の精神論や地位の上の人のベストではないアイデアが採用され、その結果、アメリカ軍に負け続けることになります。

日本軍の意思決定は、アイデアの質ではなく、アイデアを提案した人の地位（恐怖感？）が重要ということでしょうか。

やはり、アイデアの質に注目して、勝つ可能性の高い作戦をドライに選んでゆくべきと感じました。

話は変わりますが、最近のニュースで、日産の会議の手法が記事になっていました。

日産では議事録を作成せず、模造紙に各自がアイデアをポストイットに書いて貼ってゆき、会議の終わりに、ポストイットが貼られた模造紙をデジカメで撮影し、画像を関係者に配布するそうです。

ポストイットにアイデアを記載する場合には、アイデアを出した人がわからないように無記名で記載するそうです。

模造紙にアイデアがずらりと並んでいますからレベルの高いアイデア、低いアイデアが一目瞭然です。上の地位の人のアイデアでもレベルが低ければ採用されませんし、下っ端の人のアイデアでもレベルが高ければ採用されるというわけです。

こういう人間の要素を排除したアイデア創出手法が、失敗を繰り返さないためにも必要なのかもしれません。

コア・コンピタンス経営について

ものづくり革新ナビに、コア技術の展開に関する事例分析の記事を投稿いたしました。

自社のコア技術を様々な分野に展開してゆくことが、外部環境の変化に対応するためには、重要と思います。是非ご参考に願います。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/jirei/article/32

コア技術を活用することは、コア・コンピタンス経営などともいわれますが、私がこの言葉を始めて聞いたのがNECに在職しているときでした。

当時新任の社長が、この言葉を使い始め、コアコンピタンス経営の実行の名のもとに、様々な不採算事業を切り離し、他社へ売却し始めました。

私は、不採算事業の側におりましたので、いろいろ考え退社することにしました。

さて、この経営方針がうまくいったのかといえば、現在のNECの株価が100円を切っていることからも、いうまでもないでしょう。

結果論でいえば、企業の規模は縮小し、未来に向かって収益を上げそうな事業がなくなってしまいました。不採算事業を売却すれば当面の収益は改善しますが、未来の事業を育てる努力をしなくてはジリ貧ということです。

今思えば、当時の社長も私も、コア・コンピタンスという概念の捉え方が誤っていたのではと思います。コア・コンピタンス経営とは、コア事業に集中し、他の事業は切り捨てることと考えがちですが、コア事業に集中すれば当然に事業リスクは高くなります。

本当に集中すべきはコア技術であって、事業はむしろ多角化すべきなのではないでしょうか。NECにはC&Cという優れたコア技術がありますので、これを用いて様々な分野に適用できれば、当時の不採算事業も形を変えて存続が可能であったかもしれません。