巨大な壁に爪楊枝で挑む？マクロ問題とミクロ解決策のズレ

 SNSを眺めていると、時々「ん？」と首をかしげたくなるような意見に出会います。最近見かけたのは、こんな感じのポスト。

「就職氷河期って騒ぐけどさ、結局、英検とか資格とか、ちゃんと努力すれば就職できたんじゃないの？」

…うーん、これはなかなか。案の定、コメント欄は紛糾していましたが、それもそのはず。だって、このロジック、ちょっと無理がありませんか？

「個人の努力」 vs 「時代のうねり」

ここで提示されているのは、「就職氷河期」という、どうしようもなくマクロ（＝巨大）な社会問題に対して、「個人の努力」というミクロ（＝極小）な解決策です。

例えるなら、巨大なダムの決壊を、指一本で塞ごうとするようなものでしょうか。いや、もっと言えば、押し寄せる津波に対して「気合で乗り切れ！」と叫んでいるようなものかもしれません。

歴史を紐解けば、似たような話はゴロゴロしています。例えば、かの太平洋戦争。アメリカが工業力にモノを言わせて航空機を大量生産してきたのに対し、日本軍の一部は「大和魂」「精神力」といった、いわばパイロット個人のミクロな力で対抗しようとしました。その結果はどうだったか…皆さんご存知の通りです。

マクロな視点とミクロな視点の往復

「就職氷河期」の話に戻れば、社会全体の停滞（マクロ）に対しては、個人の頑張り（ミクロ）を求めるだけでなく、国や社会全体での大規模な雇用創出策、セーフティネットの拡充といったマクロな支援が不可欠だったはずです。

それを「個人の努力不足」にすり替えてしまうのは、問題を矮小化するだけでなく、その時代を生きた人々に対してあまりにも酷ではありませんか？ まるで、嵐で家を失った人に「もっと頑丈な家を建てておけばよかったのに」と言うようなものです。

「自己責任論」が残す禍根

さらに言えば、こうした「自己責任論」は、社会に対する不信感や恨みを生み出す原因にもなりかねません。本来であれば社会全体で支えるべき困難を個人の責任とされた人々が、そのシステムに対して不満を抱くのは当然のこと。それは、将来にわたって社会に重い影を落とすことになりかねません。

でも、巨大な社会問題の前では、個人の力だけでは見えない部分が大きい。その現実から目をそらして、「努力が足りない」と個人を責めたりするのは、やはり違うのではないでしょうか。

知財の世界におけるマクロとミクロ

この「マクロな問題にミクロで対応してしまう」という構図は、実は私たち知財の世界における戦略立案や分析においても、陥りやすい罠なのです。それが、特許のマクロ分析とミクロ分析の関係です。

• マクロ分析（パテントマップ、ランドスケープ分析など）： これは、特定の技術分野や競合他社の特許出願動向を俯瞰的に捉える分析です。何千、何万という特許情報を統計的に処理し、「どの技術分野が伸びているか」「競合はどこに注力しているか」「空白の技術領域はどこか」といった**大きな流れ（マクロ）**を読み解きます。経営戦略や研究開発戦略といった、大きな意思決定に役立ちます。

• ミクロ分析（個別特許の精査）： 一方こちらは、個々の特許公報を詳細に読み込み、「この特許は有効か？」「権利範囲はどこまでか？」「自社製品はこの特許を侵害していないか？」といった**具体的な点（ミクロ）**を評価する作業です。無効審判の請求や、ライセンス交渉、設計変更の要否など、個別の具体的なアクションにつながります。

マクロ分析の結果だけでミクロな判断を下そうとしたり、逆にミクロな分析だけでマクロな戦略を語ろうとすることの危うさは、先に述べた通りです。両者は補完関係にあり、どちらか一方だけでは全体像を見誤る可能性があります。

【知財トピック】ポートフォリオ構築の視点：木を見て森も見る

ここで少し視点を変えて、知財戦略、特に特許ポートフォリオの構築について考えてみましょう。これもまた、「マクロ」と「ミクロ」のバランスが問われる領域です。

個々の発明（ミクロ）が素晴らしいものであっても、それだけでは強力なポートフォリオ（マクロ）にはなりません。市場や競合の動向（マクロ分析）を踏まえ、自社の事業戦略に沿って、どの技術分野に、どのような権利範囲の特許を、どれくらいの数、配置していくか、という全体設計（マクロ）が不可欠です。

一方で、いくら立派な全体設計（マクロ）があっても、それを構成する個々の特許（ミクロ）の質が低ければ、いざという時に役に立たない「砂上の楼閣」になりかねません。一つ一つの特許について、権利範囲の広さや有効性、回避設計の困難性などを厳しく評価（ミクロ分析）していく必要があります。

つまり、優れた特許ポートフォリオとは、単なる質の高い特許（ミクロ）の集合体ではなく、事業戦略（マクロ）と連動し、競合の動きを牽制しうる戦略的な配置がなされた『生きた森』なのです。そのためには、マクロとミクロ、両方の視点からの継続的な評価と見直しが欠かせません。単に特許の数を増やす（マクロ的な量）だけでなく、個々の特許の質（ミクロ的な質）を高め、それらを戦略的に組み合わせることが重要になります。

まとめ

社会問題から知財戦略まで、私たちはしばしば「マクロ（全体・構造）」と「ミクロ（個別・個人）」という二つの視点の間で揺れ動きます。大切なのは、どちらか一方に偏るのではなく、両方の視点を理解し、使い分けることです。

巨大な問題に対して個人の努力だけを求めることの危うさ、そして、全体戦略を描く上で個別の要素の質を見極める重要性。どちらの視点も欠かすことなく、バランスの取れた判断を心がけていきたいものですね。

後知恵のこわさ - 特許判断の落とし穴

皆さん、「後知恵バイアス」って聞いたことありますか？特に特許の世界では大きな問題なんです。このバイアスは私たちの日常生活にも潜んでいますが、特許の世界では特に厄介な存在となっています。今日はその話をじっくりしていきましょう。

知財高裁ってなに？

約20年前、日本は「知財立国」を宣言し、その一環として知的財産を専門に扱う「知財高裁」が設立されました。これは画期的なことだったんです！当時は、特許や著作権などの知的財産権を守ることで、日本の産業競争力を高めようという意気込みがありました。

知財高裁の設立は、知的財産権の重要性が増す中で、専門的な知識を持った裁判官が判断する場が必要だという認識から生まれたものです。世界的に見ても先進的な取り組みとして注目されていたんですよ。

特許訴訟で勝てない現実

しかし、期待されていたほど知財関連の裁判は活発にならなかったんですよね。なぜでしょう？

実は、特許権者が訴えても敗訴するケースが多かったんです。「負けるなら裁判する意味がない」と思われるようになってしまいました。特許取得のために多大な時間とコストをかけたにもかかわらず、裁判で権利が否定されるのであれば、企業としても二の足を踏んでしまいますよね。

特に大きな問題は、特許庁の審査を通過して特許になったものが、裁判で「進歩性がない」と判断され、無効にされてしまうこと。せっかく取得した特許が覆されるのは理不尽ですよね。これでは、企業の特許取得へのモチベーションも下がってしまいます。

「後知恵」という落とし穴の正体

この現象の背景には「後知恵バイアス」があると思います。裁判官は非常に頭の良い方々なので「こんな発明、誰でも思いつくじゃないか」と考えてしまうんですね。

心理学的に見ると、人間は結果を知った後では「自分ならそれを予測できた」と思いがちです。これは私たち全員が持っている認知バイアスなんです。発明についても同じことが言えます。

中国では「事後諸葛亮（じごしょかつりょう）」とも呼ばれるこの現象。後から知恵を働かせて三国志の賢者・諸葛亮のように振る舞うことを皮肉った表現です。発明が完成した後から見ると、「そんなの当たり前じゃん！」と思えてしまうんです。

後知恵バイアスの具体例

例えるなら、手品の種を知ってしまうと手品が面白く感じなくなるようなもの。裁判では多くの証拠に囲まれて判断するため、発明が当たり前のように思えてしまうんです。

たとえば、スマートフォンのスワイプ操作。今では当たり前ですが、初めて提案された時は革新的でした。しかし今から見ると「そんなの誰でも思いつくでしょ」と後知恵で判断されかねないんです。

また、発明時点では利用できなかった技術や知識を基に判断してしまうことも問題です。当時の技術水準で考えれば画期的なアイデアでも、現在の知識で判断すると「簡単」に感じてしまうんですね。

特許システムへの影響

この後知恵バイアスは特許システム全体に悪影響を及ぼしています。発明者は本当に革新的なアイデアを持っていても、後知恵によって価値を過小評価されるリスクがあります。

特に中小企業やスタートアップにとっては、特許取得だけでも大変なのに、さらに無効化のリスクを抱えるのは大きな負担です。知的財産権が適切に保護されないと、イノベーションへの投資意欲も減少してしまいます。

身近な場面でも起こる後知恵問題

後知恵は特許裁判だけでなく、様々な場面で見られます：

• 特許審査でも審査官によっては後知恵で拒絶するケースがあります。このような場合、審判や訴訟へ進むには多額の費用がかかるため、特に中小企業は断念せざるを得ないこともあります。
• 会社内での発明提案でも「これくらい誰でも思いつく」と判断され、特許化されないことも。実は、多くの企業で貴重なアイデアがこのようにして埋もれています。
• その結果、競合他社が同じアイデアを権利化して大慌てする事態も起こりうるんです。後から「あのアイデアを特許化しておけば...」と悔やんでも遅いのです。
• プロジェクト評価においても、結果を知った後では「そうなるのは明らかだった」と判断されがちです。これにより、実際には優れた判断をした人が正当に評価されないこともあります。

国際的な視点から見た問題

この後知恵バイアスの問題は日本だけではなく、世界中の特許制度で課題となっています。米国では「KSR判決」以降、進歩性の判断基準が厳しくなり、多くの特許が無効化されるケースが増えました。

一方、欧州では「課題解決アプローチ」という方法で、より客観的な判断を目指しています。世界各国が後知恵バイアスとの闘いに取り組んでいるのです。

最近の動向と解決への道

最近は「無効になりすぎ」との批判もあり、日本の裁判での特許無効判断は抑制的になってきているようです。これは特許権者にとっては良いニュースかもしれません。

個人的には、訴訟では進歩性の判断をしないか、後知恵バイアスのないAIに判断させるなどの措置が必要だと思います。AIは人間のような感情や先入観に左右されにくいため、より客観的な判断ができる可能性があります。

発明者や企業ができること

後知恵バイアスに対抗するため、発明者や企業ができることもあります：

• 発明の過程や試行錯誤の記録を詳細に残しておくこと
• 当時の技術水準と比較して何が画期的だったのかを明確に説明できるようにすること
• 特許明細書では、発明の効果や意外性を十分に記載すること

これらの対策は、後知恵バイアスによる不当な判断から発明を守るのに役立ちます。

まとめ：後知恵バイアスとの上手な付き合い方

特許実務は「後知恵との闘い」とも言えるでしょう。人間が判断する以上、完全に避けるのは難しいかもしれませんが、AIの発展によって、より公平な判断ができるようになることを期待しています。

私たち一人ひとりも、「今なら簡単に思いつく」という考えに惑わされないよう注意が必要です。真のイノベーションは、当時の状況下では決して「当たり前」ではなかったのです。

みなさんも日常生活で「後から見ればわかる」と思うことがあるかもしれませんが、それは実は発明当時には簡単ではなかったかもしれませんよ。発明や創意工夫を正当に評価する目を持ちたいものですね。

そして特許制度が本来の目的である「発明の保護とイノベーションの促進」をしっかり果たせるよう、後知恵バイアスについての理解を深めていくことが大切だと思います。

本当に「潜在ニーズ」って探せるの？🤔

 みなさん、こんにちは！今日は多くのビジネスパーソンや企業が頭を悩ませている「潜在ニーズ」について、じっくり考えてみたいと思います。マーケティング会議やビジネス書でよく耳にするこの言葉、実際のところはどうなのでしょうか？

潜在ニーズ探しの落とし穴

ビジネスの世界でよく「潜在ニーズを探せ」って言われますよね。まるで宝の地図を持って埋蔵金を探すかのように、どこかに眠っている「まだ気づかれていないニーズ」を見つけ出せば大成功への道が開けるという考え方です。でも、これって本当に現実的なアプローチなのでしょうか？🧐

マーケティングリサーチを使えば顕在ニーズ（すでに表面化している欲求）を分析するのは比較的得意です。アンケート調査やインタビュー、データ分析などの手法を駆使すれば、「今」消費者が何を求めているかはある程度把握できます。でも、ここから一歩進んで「優れた分析者なら潜在ニーズも見つけられるはず」という考え方には、実は大きな誤解が潜んでいるんです。

なぜなら、情報をいくら丹念に集めて緻密に分析しても、それで分かるのは「現時点での状況」だけであり、将来的に人々が「これが欲しかった！」と気づくようなものを予測するのは極めて困難だからです。潜在ニーズとは、実は製品やサービスが世に出た後になって「あ、これこそ私が求めていたものだったんだ！」と気づかれるものなんですよね。つまり、時間軸の問題が大きく関わっているのです💡

ウォークマンの真実：分析ではなく創造から生まれた革命

潜在ニーズを見事に掘り起こした成功例としてビジネス書などでよく挙げられるのが「ウォークマン」です。「外出先で音楽を聴きたいという潜在ニーズを発見した」というストーリーはとても魅力的ですよね。

でも実際のところ、ウォークマンは緻密なマーケティング分析から生まれたわけではないんです。ソニーの井深大氏や盛田昭夫氏らの「音楽を持ち歩けたら楽しいだろうな」というひらめきと創造的発想から生まれたものです。当時、誰も「小型のヘッドホンステレオが欲しい」とは明確に言っていませんでした。むしろ「録音機能のない再生専用機なんて売れるはずがない」と多くの人が懐疑的だったくらいです。

後になって学者やマーケティング専門家が「これは潜在ニーズを見事に掘り起こした事例だ」と説明するようになったのであって、開発当初からそのような戦略的な分析があったわけではないのです。実は、多くの「潜在ニーズを掘り起こした革新的製品」も、こうした後知恵で説明されることが非常に多いんですよね。

違うアプローチを考えてみよう：分析から創造へのシフト

個人的には、「どこかに眠っている潜在ニーズを探し出そう」というアプローチよりも、「全く新しい価値を創造しよう」「これまでになかった文脈や使用シーンを作り出そう」というアプローチの方が、はるかに実りある結果につながると思います✨

つまり、エンジニアやクリエイターがこれまでの常識や枠組みにとらわれず、様々なアイデアを考えて試行錯誤していく方法です。iPhoneやAirPodsなどのヒット商品も、既存のニーズ分析からというよりは、「こんな使い方ができたら素晴らしいだろう」という創造的発想から生まれたものが多いのです。

このアプローチは、実行する側の心理的負担も格段に軽くなります。「こんなことができたら面白いかも」というワクワク感で進められるからです。

分析と創造：心理的プレッシャーの違い

前にもお話ししましたが、分析という行為は時間とリソースをかければかなりの精度を実現できる性質があります。だからこそ、「潜在ニーズの分析」となると、完璧な結果が求められ、もし予測が外れれば「分析者の能力が不足している」「方法論が間違っている」と厳しく評価されてしまう傾向があります😓

これはかなりのプレッシャーですよね。「まだ存在していない欲求を正確に予測しなさい」と言われているようなものですから。

一方で、「価値創造」や「新しい文脈構築」というアプローチであれば、ある程度の失敗は創造プロセスの一部として受け入れられます。Appleのスティーブ・ジョブズもGoogle Glassも、すべての製品が大成功したわけではありません。でも、そうした試行錯誤の積み重ねがiPhoneやAndroidといった革新的製品を生み出してきたのです。

もちろん、無制限に失敗が許されるわけではありませんが（経営資源には限りがありますからね）、「当たるも八卦、当たらぬも八卦」的な挑戦的姿勢が許容される環境の方が、イノベーションには圧倒的に有利なのです。

まとめ：分析より創造を大切に、そして両者のバランスを

結局のところ、「潜在ニーズを分析して正確に見つけ出す」というよりは、「新しい価値を創造することでニーズそのものを生み出していく」方が、より現実的で実り多いアプローチだと言えるでしょう。歴史上の革新的製品やサービスを振り返ってみれば、多くはひらめきや大胆な発想、そして何度もの試行錯誤から生まれたものであり、精緻な分析だけで潜在ニーズを完璧に特定できたケースはむしろ稀なのです。

もちろん、既存市場の顕在ニーズをしっかり分析することは重要です。また、ユーザー観察や共創的なアプローチでヒントを得ることも価値があります。しかし最終的には、「こんな世界があったら素晴らしいだろう」という創造的なビジョンと、それを実現する勇気こそが、真のイノベーションを生み出す原動力になるのではないでしょうか。

失敗を過度に恐れず、新しいアイデアを試し続ける姿勢。それこそが、私たちの生活を豊かにする製品やサービスを生み出してきた本質なのかもしれませんね！🚀

みなさんは、新しい製品やサービスを考える時、どのようなアプローチを取っていますか？分析派？それとも創造派？あるいは両方のバランスを大切にしていますか？コメント欄でぜひあなたの考えや経験をシェアしてください！次回の記事でも、みなさんの意見を参考にさせていただきたいと思います。

「専門家なのに、なぜ予測を外すのか？」～未来予測と特許戦略のお話～

 大学生の頃の思い出話から始めさせてください。1987年ごろ、私が国際関係論の講義を取ったときのこと。

教室に入ってきた先生の第一声が、今でも耳に残っています。

「君たちは国際関係論というと、いろんな国の関係を勉強すると思っているだろうが、違う。世界には米ソの2つの超大国しかない。この2国の関係を分析するのが国際関係論なんだ」

その先生はアメリカで研究してきた、自信満々の若手研究者。当時の私は「さすが専門家！自分の浅はかな考えが恥ずかしい...」なんて思ったものです。

そして歴史は意外な展開を見せる

ところが、その数年後...。

ベルリンの壁が崩壊し、ソビエト連邦は解体され、「2極体制」はあっさりと歴史の彼方へ消えていきました。

アメリカの一流大学で博士号を取った、その道のエキスパートだった先生でさえ、ソ連崩壊という大きな変化を予測できなかったんです。

これって、いったい何なんでしょう？

優秀だからこそ陥る罠

私なりに考えてみたのですが、専門家が予測を外す理由はこんなところにあるのではないかと思います。

優秀な人ほど分析能力が高い。だから現状分析は素晴らしくできるんです。そして、「未来は現状分析の延長線上にある」と考えがち。

でも、実際の未来って、そんな単純なものではないんですよね。時には予想もしなかった方向に突然曲がったりする。

未来は「確率」で考えるべきもの

個人的には、未来はこう考えた方がいいと思います：

「あらゆる可能性が、それぞれ一定の確率で存在している」

先ほどの例で言えば：

• 米ソ2極体制が続く確率：高い（当時はそう見えた）
• ソ連が崩壊する確率：低い（でも、ゼロではなかった）

専門家の本当の役割は、「これが起きる！」と断言することではなく、様々なシナリオを想定して、それぞれに対応策を考えておくことなんじゃないでしょうか。

知財戦略にも同じことが言える

この考え方は特許出願にも当てはまります。

例えば、ある技術分野だけに特許を集中させるのではなく、関連する分野にも幅広く出願しておく。そうすれば、予想外の方向に市場が動いても、ある程度対応できるわけです。

特許というのは「未来の事業領域を確保する」ためのもの。だからこそ、予想が外れた場合の保険としても機能させる戦略が重要なんです。

「私の予測は当たっていた」という人を信じないで

余談ですが、時々こんなことを言う人がいます。

「私はこうなると3年前から予測していた」 「私の分析では、この結果は明らかだった」

こういう「後出しジャンケン」的な発言、実はほとんど詐欺と同じです。未来は確率的なものである以上、どんな専門家でも100%の確率で予測することはできません。

結局のところ

専門家の本当の価値は、「未来を言い当てること」ではなく、「様々な可能性に備えておくこと」なんだと思います。

知財戦略も同じ。一つの予測だけに賭けるのではなく、様々なシナリオに対応できるよう、幅広く布石を打っておく。

それが、不確実な未来に立ち向かうための賢い戦略なのではないでしょうか。