法律文章について

ものづくり革新ナビに、ストレート麺訴訟に関する記事を投稿いたしました。知的財産と 三位一体の戦略について説明させていただきましたのでご参考に願います。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/jirei/article/50


この事件は、日清食品がサンヨー食品を相手取って起こした訴訟ですが、まず、日清食品の特許の請求項をみてみましょう。 

【請求項1】 複数の麺線が重なり合って略扁平な束になった即席麺用生麺であって、 前記生麺は、麺生地から切り出され、コンベア上で、当該コンベアの搬送方向に向けて配列されて製造されるものであり、 前記生麺を構成する各麺線は、前記コンベア上で屈曲しつつ繰り返し輪を描き、 前記輪は、前記コンベアの搬送方向と逆方向に順次ずれながら配置され、 前記各麺線の描く軌道は、隣り合う麺線の描く軌道と同調せず、 前記各麺線は、前記各麺線中の輪の位置が隣り合う麺線の輪の位置とずれた状態で、相互に交差して重なり合っており、 その重なり合った状態のまま蒸煮され、延伸され、切断され、乾燥されると、湯戻し時に麺線が略直線状となることを特徴とする、前記束になった即席麺用生麺。（特許第4381470号）

少々長くてわかりすらいですが、この請求項には、 「コンベアの搬送方向に向けて配列されて製造される」という製法の記載があることに注目ください。

この発明は「生麺」という物の発明ですが、製法で物を特定する記載を含む請求項をプロダクト・バイ・プロセス・クレームといいます。

物の発明は、形状や構造で特定すべきでありますので、このような製法で物を特定する記載は、発明が不明確となり一般的には好ましくはないとされます。

では、なぜこのような記載となってしまったのでしょうか？

出願経過をみてみますと、この出願に関しては、早期審査の事情説明書が提出されております。

そこには、「請求項１に記載された即席麺用の生麺の束を用いて、請求項２に記載するような製造方法に従って製造した即席麺を平成２０年９月頃より商品として製造・販売しています。」とあります。

この出願は平成２１年２月に出願されてますので、出願人自ら、早期審査の事情説明書において、本願発明は公然実施された製品と自白してしまっています。

当然、拒絶理由として特許法第２９条第１項第２号が通知されますので、この拒絶理由を解消するために、製品を見ただけではわからない製造方法を請求項に加えて、特許になった、というのが実際のところのようです。

ただし、特許されたものの、物の発明の特許性は、結果物で判断されるのが原則であり、製法は考慮されないのが原則であることを考えると、無効理由を含んでいる可能性もあります。

また、他の製法（例えば、コンベアを用いない製法）の麺には権利行使できない可能性が高いので、はたして、特許権侵害を立証できるか不確かな部分もあります。

法律文書に使用する用語は様々な効果を生じることを考えると、不用意な表現を用いることは危険であり、早期審査の事情説明書のような、重要性の低い文章でも、注意が必要ということがわかります。

少々固い話でしたが、一度提出した文章は撤回がむずかしいことを考えると、充分に注意して文章を作成したいものです。

販売について

遅ればせながら我が家でもiPad2を買いました。ただしセッティングができてませんので、使用できてはおりません。

ご存知の通りiPadはアップル社の製品ですが、昔から不思議に思っていたのがアップルストアの存在です。

銀座の一等地に直営店を設けたりするのは非常にコストがかかると思うのですが、わざわざお金をかける意味があるのでしょうか。

家電量販店でもアップルは独自の売り場を確保しておりますので、意識的に販売にコストをかけていることは間違いありません。

一般に、製品は、技術開発から販売まで複数のプロセスを経て消費者に渡ることになります。アップルと他のメーカのこのプロセスを比較すると以下の様な感じとなると思います。

 

 一般のメーカは、開発と製造を行い、販売は商社や家電量販店などに任せて自社で積極的に販売したりはしません。

アップルは、開発と販売は自社で行いますが、製造はフォックスコンなどの企業に丸投げしています。

このようにアップルと他のメーカーとは、ビジネスモデルが異なり、このあたりにアップルの強さの秘密がありそうです。

それでは、日本の企業も販売に力を入れればアップルのようになれるかといえば、そう簡単には行きません。

アップルには先行者利益がありますので、今からアップルの真似をしても、追いつくことは難しいでしょう。

しかしながら、日本のメーカも技術力を高めると同時に、ビジネスモデルを他者と異なるものとし、差別化を図ってゆくことが必要とはいえるでしょう。

技術と用途について

最近寒くなってきて、いよいよ鍋の季節になってきました。鍋といえば、レモン鍋というものが登場したことをニュースで知りました。

http://mainichi.jp/select/news/20121116mog00m040018000c.html

レモンに鍋とは思いもつかない組み合わせですが、ニュースにあるように美味しいのであれば、なかなか面白いアイデアと思います。

日本のような人口が減少局面にある国では、レモンのようなコモデティの需要は、伸びることはないと思います。

ただし、新たな用途を見つけ出せば、新たな用途向けの需要が生まれますので、レモンの需要が伸びる可能性があります。

また、皮ごとに煮込めるというのは国産レモンならではですので、安い外国産レモンに需要が流れるおそれもありません。

このように新たな用途を見出す、というのはレモンに限った話ではありません。技術でも同じことがいえます。

例えば、富士フィルムという会社は優れたフィルム製造技術を有しています。ただし、写真用のフィルムの需要は、デジカメの普及もあり、現在ではほとんどなくなりました。

それでは、富士フィルムのフィルム製造技術は消滅したかというと、そうではありません。

現在は、液晶ディスプレイ用の光学フィルムに用途を変えて、フィルム製造技術の開発が続けられております。

このように新たな用途を見出せば、技術が生き残る可能性もでますし、さらに、発展してゆく可能性もあります。

では、新たな用途を見出すにはどうしたらよいかといえば、方法の一つに特許情報の利用があると思います。

IPDLのキーワードに技術内容を簡単に入れて検索を行えば、関連する出願が何百とヒットしますので、それらをざっと見れば技術がいろいろな用途に使用されていることがわかると思います。

このように既存の用途にこだわらず、新規の用途を探してゆくことは、いろいろな分野でも応用がきくと思います。

現状に行き詰まったら、新たな世界を目指すことが必要なのかもしれません。

技術力と事業について

「技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか」は妹尾先生の有名な本ですが、技術開発をやっている人間にとっては、どうしても技術力の向上が目的化してしまう傾向があります。

私も技術者をやっていたためか、無意識にそういう考えをしてしまうことがあります。

何年か前、母校の大学を訪問し、私の元指導教官とお話する機会がありました。最近の日本の競争力低下が話題になりましたが、私は「日本は自動車よりナノテクのような未来の技術に投資したほうがよいのではないか」などど意見を述べたところ、元指導教官にこう言われました。

「ナノテクは扱う質量が小さいので雇用を生み出す産業になりにくい。その点、自動車産業は裾野が広く雇用を生み出し、日本人がそれで生活できる。ナノテクは果たしてそういう産業になるのか？」

もちろん、ナノテクも技術の発展によっては主要な産業になる可能性はあると思いますが、当時の私は、技術力のみ目を奪われ、日本人全体の生活にまで考えが及んでいませんでした。

つまり、技術力はあくまで手段であって、日本人の生活向上が目的であるという当たり前のことに気がついていなかった訳です。

そう考えれば、技術力というのも必ずしも必須の要件では無いことにも気が付きます。

例えば、日露戦争で活躍した戦艦三笠は日本製ではなくイギリス製です。当時の明治政府の首脳は、戊辰戦争、西南戦争などの戦火の生き残りですので、最新の兵器しか役に立たないことが実感としてあったとされます。

したがって、戦争に勝つ目的のために、外国の最新技術を導入することは当たり前であり、自国技術にこだわることはありませんでした。

また、企業には知財部というものがあり、主に特許出願業務などを行なっていますが、今から４０～５０年くらい前は特許部といい、その主な業務は、外国からの技術導入でした。

当時の日本企業は発展途上であり、外国の優れた技術を導入して事業化するのが一般的でした。当時の特許マンはアメリカ、ヨーロッパを飛び回り、いろいろな企業のライセンスを得ることが、重要な任務でした。

外国の空港で、ライバル企業の人間と出会うと、どのような企業とライセンス交渉を行なっているかバレてしまいますので、海外では変装したり、中国人を装っていたりスパイ小説のようなこともあったそうです。

しかしながら、日本企業はこのライセンス導入により大きく力をつけ、現在。世界的な成功を得ることができたのは、ご存知のことと思います。

まとめますと、技術力というのはあくまでも手段であって、目的ではありません。技術力があっても事業に失敗することはありますし、逆に、技術力がなくても事業に成功することは可能です。

したがって、まずは、目的を明確化することが必要といえるでしょう。

文章の構成について

現在、知財学会にて発表する資料を作成しています。

こういう資料を作成する場合には、その内容が重要なのは当然なのですが、どちらかといえば文章の構成に悩む場合が多いです。

文章の構成が悪いと、論理の流れを追えなくなりますので、聞いている人はその内容を理解できなくなります。

特に、学会で発表する内容は、聴衆の方も初めて聞くような内容となりますので、論理を補完できず、理解できなくなる可能性が高くなります。

これでは、どんな素晴らしい内容でも、他の人の理解を得ることはできない、というもったいない状況となります。

私も、１週間悩んでおりますが、解決法を今思いつきました。それは、まず、ロジックのみのテンプレートを作成して、それに内容を当てはめてゆくというものです。

これなら、ロジックだけは完成されておりますので、少なくとも内容は理解していただけると思います。

それでは、適当なテンプレートはないかと思いましたが、やはり、自分が日頃から接している特許明細書のテンプレートが使いやすいと思いました。

特許明細書の構成は次のようになってます。

1.発明の名称
2.技術分野
3.背景技術
4.発明が解決しようとする課題
5.課題を解決するための手段
6.発明の効果
7.発明を実施するための形態
8.実施例

特許明細書は、世界的にほぼ同一のフォーマットで作成されますので、特許明細書の論理的な流れは、世界的にも妥当だと認められていると思います。

今回の発表は、「発明」ではありませんが、論理の流れは流用できそうです。

あとは、内容ですが、こちらは、まだまだ時間がかかりそうです・・・。

iPS細胞と国内優先権制度について

ものつくり革新ナビに特許出願及び権利化の戦略について投稿しました。

iPS細胞のような、不確実性の高い技術の特許出願の参考となると思いますので、是非ご参照ください。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/jirei/article/42

この記事を書く際に表現に困ったのが、国内優先権制度の取り扱いです。

国内優先権制度とは、すでに出願した自己の特許出願（先の出願）の発明を含めて包括的な発明として優先権を主張して特許出願(後の出願)をする場合には、その包括的な特許出願 に係る発明のうち、先の出願の出願当初の明細書等に記載されている発明について、新規性、進歩性等の判断に関し出願の時を先の出願の時とする規定です（特許法第41条)。

利用の態様として、以下の例が「特許法概説」 に挙げられています。

（１）単一性利用型
関連のある発明を一つの出願にまとめる手法です。

（２）上位概念抽出型
複数の下位概念の発明をまとめて上位概念化し、発明の範囲を広げる手法です。

（３）実施例補充型
実施例を追加して明細書の記載を充実させる手法です。

具体的な利用の局面としましては、製品発表が迫っている、又は、論文発表が迫っているときに、明細書作成の時間がない場合や、必要なデータが揃っていない場合に、とりあえず手持ちの情報で先の出願を行い、上記（１）～（３）の記載を補充した後の出願を後日行うケースがあります。

これにより、新規性が失われる前に先の出願が行われることになりますので、一安心ということになるはずでした・・・。

しかし、ある判決を境に、 国内優先権制度の有効性について疑問が生じることになりました。

その事件とは、東京高裁平成14(行ケ)539審決取消「人工乳首」事件（裁判所ホームページ）です。

判決の内容についてざっくり申しますと、後の出願で新たに追加した実施例によって、先の出願と後の出願の間に出願された他社の出願に基づいて拒絶されてしまいました。

簡単にいえば、実施例を追加することにより拒絶理由が生じる場合があるということです。

ということで、今後は、国内優先権制度を利用する際には、先の出願の内容を充実させる、ことや、後の出願もできるだけ早く行う、などの対処も必要となるかと思います。

ちょっと細かい話でしたが、 国内優先権制度を利用する際には留意下さい。

標準品とネット販売について

毎日使っている電気ひげそりの切れ味が悪くなって来ましたので、新しい替刃を注文しました。昔は家電量販店で買っていましたが、最近はもっぱらAMAZONで買ってます。

ネットショップが気軽に利用できるようになった背景としましては、インフラが整備されたこともありますが、一番の理由は、製品の標準化が進んだことがあると思います。

製品の標準化が進むと品質が安定しますので、家電量販店で買ってもAMAZONで買っても、期待通りの性能の製品を手に入れることができます。

後は、価格が安いことが選択の基準となり、結果として一番安いネットショップが選択されることになります。

我が家の近くにある家電量販店も８月で店じまいしてしまいましたが、家電の多くは標準化が進んでますので、ネットショップに勝てなくなって来ているのではないでしょうか。

但し、標準化されていない製品については、ネットショップで買うわけには行きません。例えば、エアコンや洗濯機は、家に備え付けてもらう（すり合わせ）作業が必要ですので、家電量販店で買うことになります。

また、同様に家具や洋服なども実際に自分の家やからだに合わせて見る必要がありますので、量販店が強いと思います（これらの欠点を解消したネットショップもあるようですが・・・）。

製品の標準化に合わせてビジネスモデルも変化させてゆく必要が有るようです。

さて、AMAZONで替刃を検索しましたら、正規の製品以外にも並行輸入の製品やら非正規の製品も多数ひっかかりました。このような標準品の販売戦略について次回考えたいと思います。

スマホと中小企業の経営について

私はいわゆるガラケーを長年使用しておりますが、そろそろスマホもよいかと思い、ドコモショップをのぞきに先日行って参りました。

少々驚きましたのが、外国製の商品でほぼ半分を占めており、日本製もあることはあるのですが存在感が薄いようでした。

ハイテク製品といえば昔は日本の独壇場でしたが、最近はそうでもないようです。その理由はいくつかあると思いますが、製品のネットワーク化が進んだことがあると思います。

ネットワーク型の製品は相互に接続が可能なように設計されるため、製品の仕様としては、類似若しくはほぼ同一とならざるを得ません。

これでは製品の機能による差別化がしにくく、価格による差別化のみ可能となります。そのため、安く製造できる中国、韓国製品が競争力を有することになります。

これを避けるためには、ネットワーク型の製品から撤退して、スタンドアロン型の製品に注力することが考えられます。

スタンドアロン型の製品には自動車や一眼レフのカメラなどがありますが、これらは特定のプラットフォームに縛られることはありませんので、製品自体で差別化ができます。

さて、中小企業の経営でも同じことがいえるのでなないでしょうか。大企業の下請けの仕事は、大企業に製品の仕様を規定されてしまうため、製品の差別化がしにくく、やはり価格競争に巻き込まれやすいと思います。

したがって、中小企業でも、下請けの仕事を減らして独自製品の開発を行うことが、価格競争に巻き込まれないようにするためには重要でしょう。

中小企業の特許情報の活用について

ものづくり革新ナビに、知的財産マネジメントの技法に関する記事を投稿いたしました。

マクロ分析、セミマクロ分析、及び、ミクロ分析の概要について説明させていただきましたのでご参考に願います。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/gihou/article/87

さて、特許情報解析は大企業では広く活用されておりますが、中小企業ではあまり活用されておりません。 その理由はいろいろありますが、理由の一つとして中小企業特有の問題があります。

特許情報解析といいますが、簡単にいえば、「自社の特許出願」と「他社の特許出願」とを「比較」して「一致点」と「相違点」を見出す、ことが最初の作業内容となります。

大企業の場合には、「自社の特許出願」の数が充分にあるため、他社との比較が容易にできます。

一方、中小企業は特許出願の数が少ないため他社との比較が難しく、有意義な特許情報解析を行うことができません。

出願件数が５件程度であれば母集団を小さくするなど工夫して特許情報解析を行うことも可能ですが、出願件数０の場合には自社の出願を含めた分析はできません（他社の分析はできますが・・・）。

中小企業でも自社出願を地道に行うことにより、特許情報を活用することが可能となりますので、自社のコア技術については何件か出願しておくことをおすすめします。

知財の技法について

ものづくり革新ナビに、知的財産マネジメントの技法に関する記事を投稿いたしました。

技法の内容としましては特許情報解析について簡単に説明させていただこうと考えております。是非ご参考に願います。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/gihou/article/85


ところで、最近は、事業戦略、技術戦略、知財戦略が一体となった三位一体の戦略が求められております。

ここで、事業戦略及び技術戦略を構築する際に使用される技法には様々なものがあります。

事業戦略でしたら、SWOT、3C、5F、PPM、4P、PEST等の技法があります。

技術戦略でしたら、QC7つ道具、QFD、VE、KJ法、タグチメソッド等の様々な技法があります。

これらの技法は、多くの研究者により体系的にまとめられており、解説の書籍も多く出ていることから、多くの人により使用され、実用的なレベルにあります。

それでは、知財戦略に用いられる技法はどうでしょうか。

事業戦略及び技術戦略と比較した場合、残念ながら技法というものはそれほど考案されていないように思います。

知財活動といえば権利化や係争対応などが主体でしたから、技法開発の機運が高まらなかったのかもしれません。

知財戦略についても技法を考案しまとめる時期がきているのではないでしょうか。

判断の質について

先日花火大会へ行ったのですが、駅から花火会場へどう向かうか判断に困りました。

駅から花火会場へ向かうには、徒歩、バス、タクシーの３つの手段がありそうなのですが、どれを選択してよいかさっぱりわかりません。

選択によっては、花火の開始時間までに会場に間に合わないおそれもあります。

このような判断が必要となる局面は多々あると思うのですが、判断の質を上げるにはどうすればよいでしょうか。

判断とは、「情報」と「知識」とを対比して処理することをいいます。判断の質を上げるには、「情報」と「知識」をまず集める必要があります。

花火大会でいえば、

「情報」として、バス・タクシーの所要時間、バスの時刻表、徒歩で歩いた場合の時間などがあります。

「知識」として、花火大会時の道路の混雑、渋滞可能性、バス・タクシーが混雑して乗れない可能性などがあります。

これらを対比すれば、妥当な移動手段がわかりそうです。

話は飛びますが、そう考えると、福島の原子力発電所の事故は、非常に難しい状況であったことがわかります。

発電所が停電していたため各種センサは機能せず、「情報」は入手できません。

また、１０機同時にメルトダウンの可能性がありましたが、このような事態の「知識」は誰も有しておりません。

しかし、事態は１秒ごとに悪化してゆきますので、何らかの判断をする必要があります。もし、自分が現場にいたらどういう判断をすればよいかまったくわかりません。

ただし、このような状態でも、米軍は無人偵察機や無人偵察ロボットなどの「情報」を得る手段を有していたことは日本も参考になると思います。

さて、花火大会へは結局バスでゆきました。実行委員会の方がしっかりしていたのか、バスが増発され、渋滞を避けるルートで運行されておりましたので、行きも帰りもスムーズに乗車できました。

そういう意味では、 実行委員会の方のよい判断があったのだと思います。

特許出願数の減少について

近年は、特許出願の件数を絞る企業が増えています。

その理由は、ノウハウの不用意な開示を防ぐことや、事業性が低い技術の出願を減らしていることが挙げられます。

企業の行動としては正しいとも思いますが、日本国全体として考えた場合には、問題はないのでしょうか？

特許制度とは簡単にいえば、技術情報のストックを作るために存在します。この技術情報をベースとして新たな発明がなされてゆくことが期待できます。

もちろん、タダで技術情報を開示する人はいませんので、開示の代償として独占権を国家として付与します。

つまり、特許出願が減少すると、技術情報のストックが減少します。

イノベーションが技術の新結合により生じることを考えれば、特許出願件数の減少により、日本がイノベーションが起きにくい国になる可能性もあるのではないでしょうか。

さらに、特許出願件数の減少によりイノベーションが阻害され、より一層の出願件数の減少が生じるという負のスパイラルも生じかねません。

こういう言い方は語弊があるかもしれませんが、特許情報とは国民の共有財産のようなものです。アイデアを出し合い、日本の技術レベルを向上してゆくために必要なものです。

もし、世の中に問いたいアイデアがあるのでしたら特許出願をすることも必要と思いますし、国としても特許出願をサポートする制度を設ける必要があると思います。

先行技術がない！場合について

特許出願をする前には、先行技術調査を行ない、新規性・進歩性のある程度の確認を行うことが推奨されています。

先行技術調査の結果、近い発明が見つかった場合には、もう一度出願内容の見直しが必要となり、意気消沈となったりします。

一方、 近い発明が見つからない場合には、早く特許出願しましょう！と、気分も盛り上がります。

それはそれで正解なのですが、先行技術がないということは、逆にいろいろな問題を抱えていることになります。

問題の一つは、先行技術がない分野はマーケットが存在しないおそれがあるということです。儲かる分野であれば、様々な人が利益を確保すべく特許出願を積極的に行い、その結果、先行技術が蓄積してゆくことになります。

逆に、マーケットに魅力がない分野は、特許出願費用が無駄になるおそれがあるため、積極的な出願はなされず、その結果、先行技術があまりないという状況になります。

つまり、先行技術が多い分野は、特許権を取得できればそれだけで商売になる可能性が高く、一方、先行技術がない分野はビジネスプランをよほど煮詰めなければ、出願費用も回収できない可能性があります。

したがって、このあたりのビジネスの容易性や技術の困難性を考慮したポジショニングを考えて、知財戦略と事業戦略をリンクさせることが必要でしょう。

失敗の本質（続編）について

失敗の本質の続編が本屋に売っていましたので買って読んでみました。

読んで意外だったのは、戦局を打開するアイデアを持った人が様々な局面でそれなりに存在していた点でした。つまり、軍人の多くは決して無能ではなく、むしろ有能な人が多かったといえるでしょう。

ただし、それらのアイデアは採用されることなく、結局は、声の大きい人の精神論や地位の上の人のベストではないアイデアが採用され、その結果、アメリカ軍に負け続けることになります。

日本軍の意思決定は、アイデアの質ではなく、アイデアを提案した人の地位（恐怖感？）が重要ということでしょうか。

やはり、アイデアの質に注目して、勝つ可能性の高い作戦をドライに選んでゆくべきと感じました。

話は変わりますが、最近のニュースで、日産の会議の手法が記事になっていました。

日産では議事録を作成せず、模造紙に各自がアイデアをポストイットに書いて貼ってゆき、会議の終わりに、ポストイットが貼られた模造紙をデジカメで撮影し、画像を関係者に配布するそうです。

ポストイットにアイデアを記載する場合には、アイデアを出した人がわからないように無記名で記載するそうです。

模造紙にアイデアがずらりと並んでいますからレベルの高いアイデア、低いアイデアが一目瞭然です。上の地位の人のアイデアでもレベルが低ければ採用されませんし、下っ端の人のアイデアでもレベルが高ければ採用されるというわけです。

こういう人間の要素を排除したアイデア創出手法が、失敗を繰り返さないためにも必要なのかもしれません。

コア・コンピタンス経営について

ものづくり革新ナビに、コア技術の展開に関する事例分析の記事を投稿いたしました。

自社のコア技術を様々な分野に展開してゆくことが、外部環境の変化に対応するためには、重要と思います。是非ご参考に願います。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/jirei/article/32

コア技術を活用することは、コア・コンピタンス経営などともいわれますが、私がこの言葉を始めて聞いたのがNECに在職しているときでした。

当時新任の社長が、この言葉を使い始め、コアコンピタンス経営の実行の名のもとに、様々な不採算事業を切り離し、他社へ売却し始めました。

私は、不採算事業の側におりましたので、いろいろ考え退社することにしました。

さて、この経営方針がうまくいったのかといえば、現在のNECの株価が100円を切っていることからも、いうまでもないでしょう。

結果論でいえば、企業の規模は縮小し、未来に向かって収益を上げそうな事業がなくなってしまいました。不採算事業を売却すれば当面の収益は改善しますが、未来の事業を育てる努力をしなくてはジリ貧ということです。

今思えば、当時の社長も私も、コア・コンピタンスという概念の捉え方が誤っていたのではと思います。コア・コンピタンス経営とは、コア事業に集中し、他の事業は切り捨てることと考えがちですが、コア事業に集中すれば当然に事業リスクは高くなります。

本当に集中すべきはコア技術であって、事業はむしろ多角化すべきなのではないでしょうか。NECにはC&Cという優れたコア技術がありますので、これを用いて様々な分野に適用できれば、当時の不採算事業も形を変えて存続が可能であったかもしれません。

必ず特許にしてください・・・について

特許出願をして審査が始まり、拒絶理由が通知されると、クライアントから何とか特許にして下さいといわれることがあります。

しかしながら、補正や反論の内容は出願時の明細書の内容を超えることができませんので、審査段階では採れる手段は限られます。その結果、先行技術との差別化ができず、残念ながら拒絶査定となる場合もあります。

したがって、必ず特許にするためには、審査段階で困らないように、出願前の明細書作成時に充分な手を打っておくことが必要です。

それならば、明細書作成のときに、必ず特許になる記載にするよう弁理士に依頼すればよいかというと、それでは足りません。

弁理士は確かに法的要件を満たすべく明細書を作成しますが、特許になるか否かは、先行技術との兼ね合いで決まりますので、明細書作成時に、先行技術に関する十分な情報を弁理士に提供する必要があります。

特許性を向上するためには、何はなくとも十分な先行技術調査が必要です。漏れのない特許調査を行うために、プロのサーチャーに調査を依頼することも考えたほうがよいでしょう。

さて、特許調査をすれば必ず特許になるかというと、そうでもありません。最近の特許査定率は50%位（若干特許査定率が上がる傾向あり）です。つまり、半分は拒絶査定となるのが現状です。

優秀な知財部員がいて、特許出願にコストをかけている企業でも、特許査定率は70%がいいところではないでしょうか。

ということで、必ず特許にする方法はないのですが、特許調査にコストをかけることによって、特許査定率を上げることは可能です。特許出願の前に、十分な特許調査が行われているか是非見直していただければと思います。

情報の入手経路について

特許の仕事をしていると様々な調査を行う場合があります。特許調査の場合には、IPDLなどの無料のデータベースを利用することが多いです。

さらに、事業戦略を考える場合には、政府が発行する白書や、インターネット上の情報などのコストのかからない情報を収集します。

このように仕事で情報を収集する場合にはコスト的な理由もあり、公開情報が主体となってしまいます。

しかし、誰でも入手できる情報にはたして価値があるのか、だとか、もっとコストを掛けて特殊な情報を集めたほうがよいのでないか、と少々不安になることもあります。

情報収集のプロといえばアメリカのCIAですが、CIAの収集する情報の97%は一般的な公開情報だそうです。映画のようなスパイを使って収集する情報は、高々3%にすぎないことになります。

CIAですら公開情報が主体であることを考えれば、民間企業も公開情報を主体とすることは何の問題もないことがわかります。

さらに、出所不明な情報の入手は違法性を伴うリスクがあり、不正競争防止法により刑事罰の対象となる可能性があります。コンプライアンスの観点からも、特殊な情報に手を出さないほうがよいでしょう。

さて、CIAの場合には情報を収集する能力は当然高いといえますが、情報を解析し、知識化する、いわゆるインテリジェンスサイクルに優れているため、公開情報のみで充分ということもできます。

民間企業においても情報の収集は重要ですが、情報解析及び社内に知識として蓄える仕組みを整えることも重要といえるでしょう。したがって、情報解析にはコストを掛けてゆきたいものです。

コア技術戦略について

ものづくり革新ナビに、特許技術導入に関する事例分析の記事を投稿いたしました。

自社技術にこだわるか、それともオープンイノベーションを進めるか、議論の余地はありますが、事業を加速させるためには、技術導入も有効な手段と思います。是非ご参考に願います。

（記事はこちらです）
http://www.monodukuri.com/jirei/article/29


上記事例は、自社のコア技術に他社の特許技術を導入して事業化を志向する事例です。

コア技術とは「顧客に対して他社には真似の出来ない自社ならではの価値を提供する企業の中核的な力（コア・コンピタンス経営：ハメルとプラハラード）」をなす技術と考えればよいと思います。

コア技術戦略のイメージは、自社のコア技術を支点として、他社技術を力点とする梃子（レバレッジ）のようなものです。自社技術を他社技術で増幅するということでしょうか。

したがって、やみくもに特許技術を導入すればよいというものではなく、梃子の支点となる自社のコア技術の存在がコア技術戦略を進める上で必要なことはいうまでもありません。

さらに、コア技術については、しっかりと特許権化して、他社に支点を奪われないようにしたいものです。

このように事業戦略を守る観点からも、しっかりとした知財戦略を構築してみてはいかがでしょうか。

特許出願をする前に

良いアイデアが浮かぶと特許出願をしたくなります。出願すれば確かに特許されるかもしれません。ただし、本当にそれでよいのか考えてみましょう。

特許庁の審査では新規性、進歩性のみ判断されますので、特許されたからといってその経済的価値が保証されるわけではありません。

特許出願には結構な額の費用が必要ですので、経済的価値を考慮せずに特許出願を行った場合には、特許されたのに大赤字ということになりかねません。

例えば、新しい洗濯ばさみの構造を考案し特許をとった場合を考えます。洗濯ばさみの単価を50円として1年で1,000個売れるとすると、年間売上は5万円です。実施料率を3%とすると、１年で1500円しか収益を得られません。

そうすると10年で1万5千円しか収益が得られないわけで、特許に費やした金額数十万円には全く足りません。

逆に大ヒットして年間1億個売れたとすると、年間売上は50億円となり、年間1億5千万円、10年で15億の収益が得られ、十分にペイします。

売上の予測は非常に難しいですが、例えば、業界団体が出している統計を利用し、特許製品がどの程度のシェアを獲得できるか予測する方法などがあります。

このように、特許製品の売上がどの程度となるか予測して特許出願を行うことにより、特許出願は無駄だった・・・と、あとで後悔することもなくなると思います。

【広告】特許情報コンサルティングサービスのご案内

市場の環境変化に伴い、新製品開発や新事業へのチャレンジなど事業戦略の再構築を図る必要性が高まっております。このような事業戦略を新たに構築する際には、特許情報を活用することを考えてみてはいかがでしょうか。

特許情報は誰でも入手できる貴重な情報源です。特許情報から抽出できる情報には、権利情報だけではなく、課題、解決手段などの技術情報や、製品、出願人企業などのマーケティング情報も含みます。

これら情報を抽出し解析することにより、貴社の事業戦略の妥当性を検討する場合の有用なエビデンスが得られます。

弊社では特許情報解析ソフトを使用して、御社の事業戦略活動に資する情報を分析するコンサルティングを提供します。是非ご利用下さい。

詳しくは、弊社ホームページを参照願います。

特許はコストか財産か？

昨今の不景気下では、特許出願件数を削減して、コスト削減に努めようという企業も多いと思います 。

特許出願から登録まで、ざっくり50万円程度の金額がかかりますので、確かに大きなコスト削減となるかもしれません。

しかし、本当に出願件数を削減してよいのでしょうか？

特許権は知的財産権ともいわれます。つまり、財産的価値があるとされます。

例えば、先日の切り餅事件訴訟では、越後製菓は14億5000万円の損害賠償を勝ち取り、逆にサトウ食品は差止めにより200億円程度の市場シェアを失うことになりました。

つまり、越後製菓の特許権の財産的価値は、10～100億円となるのではないでしょうか（かなり大まかな考えですが）。

このように、特許権の価値が明らかになれば、特許出願の50万円程度のコストは安いものであり、大きな問題ではないことがわかると思います。

逆に、コスト削減にとらわれ特許出願を減らした場合には、将来の自社の財産を減らしている可能性があります。

したがって、 特許が市場に与える金額的影響を予測し、大きな利益があるのであれば、コストを気にせずどんどん出願することも必要でしょう。

切り餅事件と請求項の記載について

サトウの切り餅事件を調べる機会がありましたので、ついでに越後製菓の特許権の請求項の記載がどうなっているか調べて見ました。

【請求項１】
焼き網に載置して焼き上げて食する輪郭形状が方形の小片餅体である切餅の載置底面又は平坦上面ではなくこの小片餅体の上側表面部の立直側面である側周表面に、この立直側面に沿う方向を周方向としてこの周方向に長さを有する一若しくは複数の切り込み部又は溝部を設け、この切り込み部又は溝部は、この立直側面に沿う方向を周方向としてこの周方向に一周連続させて角環状とした若しくは前記立直側面である側周表面の対向二側面に形成した切り込み部又は溝部として、焼き上げるに際して前記切り込み部又は溝部の上側が下側に対して持ち上がり、最中やサンドウイッチのように上下の焼板状部の間に膨化した中身がサンドされている状態に膨化変形することで膨化による外部への噴き出しを抑制するように構成したことを特徴とする餅。

このように一見して理解が難しい非常に長い請求項となっております。単純に 「側面に切り込みが入った餅」では、ダメなのかとも思ってしまいます。

このような複雑な請求項の記載は、読む人間によって解釈が分かれるリスクがあります。実際、地裁では越後製菓が敗訴し、高裁で越後製菓が勝訴したのは、請求項の解釈が地裁と高裁で分かれたためです。

解釈が分かれた部分は「切餅の載置底面又は平坦上面ではなくこの小片餅体の上側表面部の立直側面である側周表面に」の「なく」の部分です。「なく」の解釈によっては、切り込みは上面、底面には「なく」と解釈されますので、上面に切り込みのあるサトウ食品の餅は越後製菓の特許権を侵害しないことになります。

一般に「ない」という表現は請求の範囲の記載に使用しないことが好ましいとされます。請求の範囲には発明の構成として存在するものを記載してゆきますので、「ない」と書いた場合には、では何があるのか？不明確になるためです。（同様な理由で、数値「0」や「穴」なども使用に注意が必要です。）

訴訟では請求項の語句の解釈が厳密に行われますので、「ない」について地裁と高裁とで分かれた判断となりました。もう少し簡単に請求項を記載すれば解釈が分かれる可能性も低くなり、場合によっては判決によらずとも和解で早期に解決できる可能性もあったかもしれません。

ただし、このように複雑な請求項の記載となるのは特別なことではありません。なぜなら、特許されるためには、審査官に本発明が特許性（進歩性、新規性）を有すると認めてもらわなければならないからです。

日本の審査では進歩性が厳しく見られますので、 「側面に切り込みが入った餅」だけでは、当業者には容易に想到できるとして、確実に拒絶査定となったでしょう。特許性（新規性、進歩性）を満たすためには構成要件を多くし請求項の記載を長くして、先行技術と差別化を図るしか方法がありません。

このあたりが請求項の記載の難しいところであり、苦しいところです。

しかしながら、特許されなければ本訴訟を提起することができなかったことを考えれば、越後製菓にとっては、請求項の記載はともかくとして、特許されたという事実がまず重要であったといえるでしょう。

戦略と戦術について

知財関連の機関の方とお話をする機会がありました。その機関に相談に来られる方は、個人や中小企業の社長さんが多く、相談内容としては特許出願の方法が多いようでした。

何らかの技術を開発したので特許出願するという考えはよくわかるのですが、その前に少々検討が必要と思います。なぜなら、特許権を取得したからといって事業が成功するわけではありません。

失敗の本質という本には「戦術の失敗は戦闘で補うことはできず、 戦略の失敗は戦術で補うことはできない」とあります。

特許権を取得することは一つの戦術でありますので、戦略が失敗している場合には、いくら特許権を取得しても、事業の成功は覚束ないでしょう。

したがって、まず戦略の方を構築することが必要と思います。ここで、よく言われておりますのが、事業戦略、技術（研究）開発戦略、知財戦略をミックスした、三位一体の戦略の構築です。

 

（出典：特許行政年次報告書2000年版）

まずは、マーケティングを行い事業戦略をうち立てて、必要な技術を開発する技術戦略を構築し、必要な知財を確保する知財戦略を構築し、それらの結果として、特許出願を行うことが必要でしょう。

ただし、中小企業の社長さんは、経営者でもあり、技術者でもあり、知財担当者でもありますので、三位一体などというまでもなく、本当に一体ですので、相談に行かれている社長さんは無意識に最適な戦略を打ち立てているのかもしれません。 

それでもやはり明確な事業戦略を構築して、特許出願を行ないたいものです。